红衣教主互联网方法论阅读总结

在阅读红衣教主互联网方法论前,正巧发生了一件被公司有关部门定义为黑天鹅事件的事件,当然我也是身处事件中且受到事件本身波及,随后公司有关部门列出三个问题,期望能够带着这些问题来阅读《周鸿祎自述:我的互联网方法论》,先来罗列一下问题。

Q1: 站在CEO的角度来看,为什么对这次事件的干系人作出这样的惩罚?其目的是什么?

Q2: 我们的团队到底出了什么问题?

Q3: 互联网世界里,需要什么样的团队?

在国庆放假前读完这本书,还是挺有收获的,有必要梳理总结一下,以供日后进行参考与修正。先来说说对于整本书阅读后的总结,再尝试对问题进行回答,当然这些仅代表个人的想法及思路,希望能与大家交流共同进步。

不说其他的,在做产品或经营公司的人里面,红衣教主是我敬佩的人之一,另一个是史玉柱,同样推荐看看《史玉柱自述》,有些跑题了,言归正传。

从红衣教主的互联网方法论中,可以理解为商业链路和产品链路,商业链路通过产品模式、用户模式、推广模式、收入模式来形成完整的通路,产品链路通过在产品点线面的创新、极致化、体验作为商业链路的基础,两者相辅相成,贯穿于整个企业的发展。

要先用户再客户,这是互联网时代的商业模式。用户要有足够的规模效应,没有规模效应则不会产生付费的客户,这是互联网时代的赚钱模式。免费、极致的体验、口碑是吸引用户的三大杀器,这是互联网时代的推广模式。

整个书分为四个部分,整书始于价值观,然后宏观概括了互联网的世界,接下来以用户之上、颠覆式创新、免费时代、体验为王这四大互联网产品法则作为重点展开论说,最后归纳互联网方法论。

整本书读起来非常轻松,都是一些很直白简单的话语,很容易理解,文字排版比较适合阅读,每节篇幅都不长,但都深入浅出的表达了观点,仔细想想,让人信服,如果将本书作为产品,对用户来说是一款好产品。

从三个互联网价值观说起

看一个人是否具备创新力,要看是不是敢想敢干,这是老周的第一个价值观。

对于个人,很多时候会突然冒出一些想法,在适宜的场合也会将这些想法说说,但大多数往往是说说,停留在想跟说的阶段,一段时间过去以后,也就不了了之了,如果能够再前进一步,说不定会豁然开朗。对于企业来讲,敢想敢干往往也体现了整个公司团队的执行力,很多时候想了,会议也开了,行动的时候强差人意,久而久之整个团队就显得疲沓,战斗力下降,最终变成负反馈。以后在冒出想法的同时要勇于迈出行动的一步,只有这样才能看到更多的风景。

在互联网中,做什么都不如做一个极致的产品改变世界来的彻底,这是老周的第二个价值观。

在这个人人想要改变世界的年代,这算是实现人生价值的超级敢想的目标了。虽然只有很少的人能够依靠产品来改变世界,但是经过降权后我们能做出改变一部分人生活的产品,能够解决一部分人生活的不便。更多的应该是体会做产品的整个过程,通过这个过程的产出能够影响到一部分人,能够改变一部分人的生活,这样的过程是有价值的。

要与众不同是老周的第三个价值观

在互联网的世界中基本不存在蓝海领域,在到处是红海的互联网世界中,同质化的产品很多,虽然在整个产品形成的长尾中都有机会,但想要脱颖而出一定要找不同,进而做不同。要做与众不同从两方面进行可能会有帮助,首先需要具有一定的逆向思维,不要盲目随大流,跟时髦,更多时候需要在大流与时髦中逆向看一看,是否能找到具有价值点的不同;其次就找到类同中的差异化,跟别人不一样才能更加具有存在感。

互联网世界

顺应趋势,不仅是互联网世界,世界的每种组织或个体如果在趋势到来之际,不愿做任何改变,最终都会被边缘化,被淘汰,国家如此,企业如此,个人亦如此。趋势一旦爆发,进行非线性的发展,这种无形的力量产生的雪崩效益会摧毁一切不愿改变的力量。在一波浪潮来临时,我们只有顺着浪潮,才有可能站在浪尖。

对于大多数人来讲,趋势来了也就来了,当然我个人也是这些大多数人之一,看不到趋势。对于大部分人来说,趋势从积蓄到爆发应该是一件黑天鹅事件,满足事前不可预测性,影响重大,事后又可解释的黑天鹅现象。现在的时代相对要好点,毕竟相比之前的信息的不对称来讲,现在可以说是信息过载,能够观望到只言片语,自己能够做的就是投身其中,在生活中多多观察。

黑天鹅、混沌理论、蝴蝶效应,将一个小的产品做到极致,其可能产生巨大的效应,而好多这样的产品在事前都是不可预测的,有时是无心插柳,书中以杀毒举例,其实更形象的应该是360安全卫士这个桌面产品举例更好一些,互联网中的黑天鹅还有很多,有正面的黑天鹅,也有负面的黑天鹅。正面的黑天鹅事件能让我们的人生获益匪浅,因此要想办法将自己置身于正面黑天鹅事件影响下,这就要我们平常需要在诸多方面进行储备,机遇总是留给有准备的人。一般来讲,负面的黑天鹅事件发生的非常迅速,一般都是呈现毁灭性,毁灭比创造更容易。

无论是自己的收入、产品的销售、人的知名度、互联网的搜索关键词、人的生命体征、股票价格等等我们生活中的众多事件,都可能是黑天鹅事件,在过去的若干天之内发生的变化不大或者具有一定的趋势,当你以为事情会一直这样发展下去,就像太阳每天从东边升起,从西边坠落一样自然,但当到了若干天的第二天,一个过去未有过的巨大变化发生了。

宁愿自己推倒自己,也不要做悲惨的火鸡。如何能够避免做火鸡或者说如何面对黑天鹅现象呢?个人的感觉首先要勤于思考,保持持续提升自己的动力,多用反向思考来求证,在改变历史进程的黑天鹅事件中,个人的作用微乎其微,但是在生活中还是能够有一定作用的,比如在一个阳光明媚的早上,起床后捯饬的干干净净,高高兴兴去上班了,然后发现自己失业了,这没关系,已经长期持续储备提升的你分分钟就能找到下家不是,说不定薪资还能翻倍。

随着互联网对各行各业的深入,对行业的颠覆与互联网思维是很火的热词,各路大牛都在解读什么才是互联网思维,很赞同老周的观点,互联网思维是一种回归常识的思维方式,是随着科技进步与时代发展自然演进的产物,被颠覆就像电灯取代了煤油灯那样,互联网中流动的是0跟1,是信息,其根本是利用这张大网向用户提供服务,也没有什么传统企业与互联网企业之分。

信息时代的消费者越来越精明了,过载的数据解决了信息不对称,使得人人都有很强的辨别力,其话语权、知情权、选择权也更强了。甚至在过载的数据洪流中有时候也会迷失,这时自己的朋友或者同好者的意见就会很重要,这也是最近社区营销、粉丝经济持续走强的原因。

消费者发生了变化,产品同样也得改变,产品体验就显得比较重要了,如何能够给用户提供超出预期的产品?做产品要多考虑你的用户是谁?用户用你的产品遇到了什么问题?竞争对手有没有解决好这些问题?那些地方我做的不好?我怎么才能做的更好?这些都做好后我还能为用户做些什么?用尽量站在消费者的立场考虑问题,要简单,要娱乐,产品要符合人性,符合人的贪嗔痴。

商业模式的核心是产品,产品的的核心是为用户创造价值,商业模式是寻求需求最强烈的用户群,用聪明的方式接触用户,打磨产品。完整的商业模式应该包括产品模式、用户模式、推广模式、收入模式。以前直觉上一说商业模式就想到的是怎么赚钱,商业模式不等同于赚钱模式。

产品模式要围绕产品是什么?产品为用户创造什么价值?产品解决了哪类用户的问题?能不能更便宜/免费?能不能在简单点?有了产品模式后,依据产品为用户创造的价值及适用的用户类别确定用户模式,这个阶段可以称之为圈地,圈地中跟用户打交道,正真了解市场,了解用户需求,不断调整、改进、完善,形成正循环,当圈了足够的地后,就可以开始宰羊了。

用户至上

在互联网经济中,只要用你的产品或服务,那就是上帝。“用户是上帝” 就是互联网世界中的信条,在互联网上你会看到很多东西不仅不要钱,而且质量还做的特别好,更有甚者还有倒贴钱欢迎人们使用。从1999年门户大战及泡沫破灭到现在,用户对于互联网公司而言一直是非常重要的。用户是互联网商业模式的基础,只有有海量的用户,同时为用户创造了价值,这时候才能在此基础上寻找盈利模式。

互联网目前常见的盈利模式有三种,一种是通过互联网买卖东西,可以归纳为在做电子商务,第二种是通过广告的方式获得盈利,第三种是通过增值服务来获得盈利。

如何才能用户至上呢?互联网产品的本质就是为用户服务,所以对于产品应该由用户决定一切,要打通用户跟企业之间的沟通交流通道,通过产品多轮的迭代更新来不断切合用户,将每一次的迭代与改进构成当次商业模式的闭环,并形成前进的正反馈,与用户要对话而不要告知,对于产品来讲要多做减法,找到一个痛点,打造极致。

体验为王

时间往后退20年,当时购买产品或者使用产品基本来源于“权威”,由于信息不对称,所以信息传递覆盖面越广,越频繁(像电视、报纸、电台)我们觉得其越可信,信息传递的品类有限,所以当时的人们在选择产品时比较类同,是从无到有的过程,人的个性化也不那么强。各类榜单是相对比较让人可信的来源,也容易制造热点。互联网普及后,信息的多渠道来源构成了产品的长尾市场,游戏规则变了,比较、多渠道沟通使得人具有更多的选择权与主动权,也越来越有话语权,在红海中同质化产品泛滥的今天,从有到优,又能凸显个性的选择过程中,能够起到决定性的因素之一就是用户体验。

产品或者服务做到好,好到超出了用户的预期,用户就会愿意在网上分享,为你的产品创造口碑,这算是免费帮你做广告了,再进一步会成为一种社会话题,好的体验是用户在使用你的产品时能够感到你的存在,这也意味着产品产生了价值。

体验的基础是用户的需求,从细节中来,简单好用是核心,体验要考虑使用场景,体验要贯彻到整个产品的生命周期,聚焦你的用户需求,追求极致。苹果公司通过打造极致体验的产品重现定义了手机,小米用对产品参与感的体验形成了社会性话题与粉丝经济,青岛海景假日酒店在离店免费提供热毛巾、送机场服务的体验让我这么多年都还记得他,360杀毒用简单好用的体验颠覆了杀毒界。

颠覆式创新

在互联网上,颠覆式创新非常多,也发生的非常快,有用户体验创新,也有商业模式的创新,商业模式的创新我们听到的更多一些,主要集中在将很贵的东西,想办法把成本降低,甚至将收费的东西变的免费。而用户体验创新是将复杂的事情变的简单,将笨重的东西做便捷。对于发明创新来说,这个比较少见。

商业的本质是“解放人性”,主要是解决人性中贪图免费与懒惰的特性,颠覆式创新是对人性的表达,也是屌丝逆袭的途径。颠覆和破坏是打破平衡,创造新秩序,是社会与文明进步的根源之一。

创新是最近几年听到的词语中比较多的一个,创新对于企业的好处无用多说,一个始终持续创新的产品有利于始终占据市场的主导地位,也是公司产品有别于同类产品的壁垒,创新越多,壁垒越高越厚。

创新点可能产生于商业模式的任何一个环节,从产品,用户出发,多一些逆向思维,不要重复制造轮子,该使用拿来主义的时候就要拿来。创新不是一蹴而就的,是需要企业持续聚焦积累的。企业也应该形成鼓励创新的机制,而且要从上到下认识到创新的重要性。除了自身的产品用户之外,有很多时候创新来源于对竞争对手的聚焦,而且是竞争对手兼顾不到的但很重要的地方。

免费时代

也许还停留在上世纪免费的推销手段的“免费”之中,但在互联网时代,免费真的到来了,免费针对长尾商业模式进行了延伸和扩展,免费是未来的一种商业模式,产生于互联网。免费的商业模式有三种,分别是直接交叉补贴,有点类似买一送一,或者买产品送服务等。三方市场,用户免费,第三方付费。免费加收费,如基础免费,增值付费,限时免费,限定用户数免费,限定领域免费等等。

在互联网上,巨大的用户群作为基础分摊了成本,使得边际成本趋于零,这样使得免费成为可能,用户群中少许的用户转成客户即可实现盈利,所以互联网经济中强调的首先不应该是如何获得收入,而是如何获取用户。如果仅仅考虑怎么赚钱,简单的认为只要有互联网技术,有互联网作为分销、推广平台就能盈利,这样很容易失败。

也不能一味的为免费而免费,免费的前提是要有新的价值链支撑,毕竟企业的根本目的是为了盈利。在免费时代,在需要延长价值链时可能会产生转型与跨界,转型与跨界往往面临比较大的风险与失败率,在企业内部要培养容忍失败的氛围,同时鼓励创新,也可以通过合作与融合培育突变的基因,从而能够在短时间内获得不具备的能力。

互联网方法论

成功始于微末,从小处着手进行微创新,贴近用户需求,贴近用户心理,小步快跑,快速打击,不断试错。不要上来就平台化思维,这点目前负责的产品就有些犯了这个毛病,做了几个月后有些感触,平台化思维下的产物需要的资源规模较大,而且向外散发的支线相对较广,这样在有限的资源下就很难面面俱到,而且在目标用户还不是特别明朗的情况下,相对的试错成本就有些高了,这部分可能需要进行调整。

用户的口碑是非常重要的,也是衡量创新的标准之一。创新需要土壤,要容忍失败。要具有与众不同的精神,要具有产品经理的精神,要具有用于颠覆的精神。

如何打造一款互联网产品?首先,我们的产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,要能打动用户的心。其次,互联网产品需要不断运营,持续打磨。第三,要学会专注于极致,产品上要学会做减法,将一个点做到极致,并用这个做到极致的点来刺入市场。

好的互联网产品是让用户离不开的产品,要学会放水养鱼。好的体验要处处留心,做产品需要有“现场力”,要区分强需求和弱需求,像小白一样思考,做产品要有一颗强大和粗糙的心,要没心没肺。

团队,在这个讲情怀的年代,一定要向团队灌输某种程度的理想主义情怀,要不以发财为目标。这也可以说是一种态度,就看如何理解工作,工作其实可以理解为“创业”,创业不是说非要注册个公司,自己单干,做一个说一不二的老板,如果想明白工作同样也是为了自己,而不是感觉为别人打工,这也就是创业,是需要一个更为积极、更为明确的工作态度。作为公司也要想着财散人聚,要有激励机制,要将大家的利益捆绑在一起。铁打的营盘流水的兵,行业内正常的人员流动能够引入新的思维,能够促进团队的提升,但要做好新老交替的问题,要始终留一部分利益给未来。

企业的组织架构要依据具体的企业具体对待,从信息的流转上来说组织架构扁平化有利于减少传递成本,降低传递过程中的失真,扁平的网状结构与矩阵结构都可达到这个目的,要根据企业具体情况具体对待,适合自己的就是好的。偏技术的团队小儿美,技术团队渡过磨合期后开展工作的主要成本是沟通成本,会随着团队规模成级数增长,也业务或项目构建小团队相对会提高战斗力。


Q1: 站在CEO的角度来看,为什么对这次事件的干系人作出这样的惩罚?其目的是什么?

作为企业的中层管理人员,发生这样的事情体现了公司团队执行力出现了一定的问题,或者说有一定的苗头,作为中层管理人员尚且如此,再往下呢?中层管理人员应该是企业的具体执行层面的发动机,说明发动机组出问题了,相信这样的事情不是个例。做出这样惩罚的目的应该是进行溯源,找到问题根源,改善目前执行中存在的问题。从个人来讲要快速的贯彻落实任务,要提高主观能动性及效率,从整体上来讲应该梳理现有执行的流程,看看是不是能够形成规范的流程,并持续的改进这个流程,并在整体上推广,毕竟随着公司规模增大,简洁明晰有期限的执行流程还是很必要的。

就这次的惩罚来讲,是否达到了目的?就个体来讲会在以后时刻保持警醒,但对于整个团队来说则未必,至少从目前来看,团队层面上依然没有就此事件及其相关性寻找问题并作出改进汇报,作为CEO,可能希望有一个团队层面的改进汇报,至少要清楚哪里出问题了。

Q2: 我们的团队到底出了什么问题?

团队或多或少有一些大公司病,公司经过发展趋于稳定,处在所在区域领头羊地位,缺乏激情,相对抗拒变化,按步就班也能工作的不错,踢一脚动一下,当然未必有这么严重,但确实很少看见主动出击,更多的是在防守或者坐等客户上门。

Q3: 互联网世界里,需要什么样的团队?

这个问题我还回答不了。时刻保持激情,能够推进主营业务快速发展的团队应该是互联网世界所需要的团队,但这跟没说一样,团队的建设也需要不断试错,以自身的业务和企业自身的文化、基因出发,朝着最适合企业自身的方向努力。