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我的推荐:4 本值得一读的书

又到周末,这个天气适合窝在家里读书,最近读的一些书中,有四本是值得推荐给大家的,如题图所示,分别是《商业的本质》《腾讯之道》《机器危机》《人工智能时代》。前两本有助于我们学到如何经营好一门生意的若干手艺,后两本的作者则带着我们窥探了一下未来,站在当下思考未来,有助于我们选择从哪条路走向未来。四本书都是通俗易懂的,基本没有晦涩难懂的专业术语,适合各类人士阅读。

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商业的本质

商业的本质是韦尔奇老先生最新的力作,这本书有可能是韦尔奇先生的封笔之作,整本书分为商业、团队、职业管理三部分。商业篇开篇从商业的本质是一项团队运动,目标是为了「赢」开始,对于企业经营中难以解决的问题给出了解决的办法。有具体的如如何提高协同力,五张幻灯片制定战略,也有针对对企业的增长、全球化、财务、市场营销、危机应对等若干领域内的问题。商业依靠的是团队的力量,围绕着商业篇中企业经营的各方面在团队篇给出了如何提高领导力,建立卓有成效的团队,如何管理三种人的方法。在职业管理篇中韦尔奇先生从生活和人生的角度来思考职业,其中找到自己「命运之域」,看待创业,平衡生活与工作,应对事业低谷等对每个人都很有用。这本书值得经常读读,并尝试在实际中进行实践。

腾讯之道

从QQ开始模仿ICO开始,很长一段时间腾讯都被视为产品的抄袭拷贝者,在那段时间里网上热心的网友针对腾讯的产品线做了一张对应的被抄袭的产品的图片,图片在互联网上流传,并随着时间图片逐渐加长,这段时间行业对于腾讯的评价是相对比较不好的,直至3Q大战(奇虎360和腾讯)开始转折,近年来越来越好,无论开始怎样,现在的腾讯确实值得很多企业学习。腾讯之道这本书站在腾讯的内部视角从战略、创新、管理、文化、用户、员工、产品、运营、研发对于腾讯的经营进行复盘总结,可能过于完美或略有夸大,但值得品读与学习,当经营中的一切(无论对内对外)均以「一切以用户价值为依归」为基础开展工作时,无疑这个组织是强大的。

机器危机&人工智能时代

当发现技术的进步近年来以指数快速增长时,突然感觉这个世界的运行也快了许多,从手机开始「智能」进入了人们日常生活中,种类日渐增多。这两本书都是跟人工智能有关,但读起来不生涩,通俗易懂。两位作者带着我们就人工智能这方面提前窥探了一下未来,两位作者均认为未来智能机器的普及及大规模应用会导致系统性失业潮,并会对市场经济造成结构性冲击。也就是说会有很多的工作被机器取代,财富差距加速扩大,失业潮导致消费力下降,需求下降,最终经济陷入萧条。看到未来这些惨象,回过头来作者也给出了相应的解决方案,这方面两个作者给出的解决办法不完全一致,但都涉及资源的再分配与政府的宏观调控。总的来说《人工智能时代》这本书写的更细腻一些,里面的很多案例很鲜活。推荐阅读这两本书,在思维上提前进入未来。

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《参与感》读后感

昨天晚上等孩子睡觉后,开始阅读《参与感》,看了一半,今天趁着孩子午睡,看完了剩下的另一半,看完后有些感触,随手写写,算作记录。

从这本书的阅读体验开始说起吧,这本书的阅读体验是近些年阅读的书中最好的一本,其排版、插图让人读的很轻松,段落首行不缩进与行间距与段间距让我恍如在电脑、平板或手机上阅读,形成了很好的多设备统一。可能只是符合自己的阅读习惯,毕竟常见的中文文章中是要求段落首行缩进的,随着移动设备的普及,首行不缩进看着整齐划一,而且在略显小的屏幕尺寸中,首行缩进会显得有些不协调,这可能是我自己的感觉。

这方面平常要多注意一些,尤其在进行微博、微信等社会化媒体的运营过程中,内容的排版应该是用户打开后首先呈现在眼前的,一个整齐的、简洁的,配图与内容高度契合的内容相信会带来印象的加分。但是经常看到却是内容非原创的不说,排版同样很凌乱,图片与内容中的文字不一致,比较典型的有在一个地方显示「登录」,在另一个地方显示「登陆」,类似这样的真有不少,这些真应该改改了。

再说说这本书,这是一本最近比较火的一本书,但是一直都没买来阅读,直到公司买来让大家都看看,这才在周末用了两个大块时间来读一读。我不太爱购买这类的图书,其原因之一其公司太火,有很多研究其公司的机构,书中所说的也不会太脱离这些研究的范畴;其原因之二是自己说出来的大部分是针对过程的总结性东西,往往会只讲招式,不见心法。

在读这本书之前,回忆了一下可能大概说到的地方,结合这两年各种大咖大谈特谈的互联网思维,开看,一边读一边觉得似曾相识,非常符合预想,但距离感颇远且都漂浮在空中,营销打法、产品、设计、传播…… 这些都是最近几年大家在谈论的,但却很少有人做到,或者说都很少真的开始做,这是值得思考的问题之一。

最近几年都知道玩法变了,用户变了,变得更有话语权了,要参与感、要归属感、要对话,但在实际操作时呢?有哪个真正的开始举起手术刀先来给自己开开刀,更多的时候只是想获得一个数字,急功近利。

读完后又重温了一遍互联网思维做产品的方方面面,同时获得了不少的新名词与法则,这些给人更多的就像是武功招式,就像独孤九剑,你知道破枪式、破剑式、破箭式… 但就如何修炼这些招式则不知道,当然就算知道也不一定适用自己。我们应该审视自己的产品或者企业,探索一些真正的跟用户一起共同完成产品演变的方法或者法则。

这本书感觉最好的内容是最后的笔记部分,当然整本书也非常有价值,将手头的产品跟书中的每部分进行关联思考会带来一定的思路,如果说整本书在各部分只讲一个点「MIUI是如何找到100个初始参与者,如何一年到50万」这中间想来不会如书中那样简单,这些过程是如何思考的? 讲完这一个点后再扩展在后面将其他部分再谈谈,或许价值更大。就如书中归纳的三三法则,这本书应该归属于内容战略中的产物之一,也是小米生态圈中的产品之一。

每一个企业的成长之路都是唯一而不可复制的,换一批人同样的做法不一定就能达到同样的高度。我想每个企业都应该寻找属于自己的法则,并随着每一波浪潮不断的修正,不断的修正属于自己的法则,在能够建立法则之前,我们还是努力先找到属于自己的开始之路。

当自身的经历跟努力齐头并进,当恰当的时间身边聚集起互补的人,当找到一个点做出单点的爆品,当找到初始的梦想赞助商,也许随后的进程会推动你不得不大步向前迈进,真到这一步想想就令人激动跟振奋。在这之前,寂寞和各种不理解会一直伴随着你一路前行,这也是修心之路,在耐得住寂寞的同时勿忘初心,你要时刻问一问自己能坚持多久。

最近这一段时间一直在思索去年大半年负责的产品,基础部分有些重「zhong」了,没有保持简洁性,起步的想法有些高了,尽管走通了整个预期的流程,并在此之上构建了几个应用,但回过头来看看,就这个阶段并没有足够的资源来驾驭这种模式的持续前进,反而延长了尽早进入寻找梦想赞助商的阶段,同时也没有做好选择切入的哪个点,在初始的定位上存在问题,是要好好的做做调整,从单点的产品开始,将基础部分变轻,再变轻,甚至基础的部分为什么就不能做出一个单一的简洁产品?这些可能是读这些书最大的收获,但至于怎么做,还要找到属于自己的路,不过较之以前思路越发的清晰了。

在此要感谢在公司「景安网络」的这大半年经历,传统的加上个人野路子的产品思维方式与公司领导言语中流露出来的思维在碰撞中有不小的变化。尽管我不太认可公司是一家完全的互联网企业,但我确实开始逐渐进入互联网领域了。

红衣教主互联网方法论阅读总结

在阅读红衣教主互联网方法论前,正巧发生了一件被公司有关部门定义为黑天鹅事件的事件,当然我也是身处事件中且受到事件本身波及,随后公司有关部门列出三个问题,期望能够带着这些问题来阅读《周鸿祎自述:我的互联网方法论》,先来罗列一下问题。

Q1: 站在CEO的角度来看,为什么对这次事件的干系人作出这样的惩罚?其目的是什么?

Q2: 我们的团队到底出了什么问题?

Q3: 互联网世界里,需要什么样的团队?

在国庆放假前读完这本书,还是挺有收获的,有必要梳理总结一下,以供日后进行参考与修正。先来说说对于整本书阅读后的总结,再尝试对问题进行回答,当然这些仅代表个人的想法及思路,希望能与大家交流共同进步。

不说其他的,在做产品或经营公司的人里面,红衣教主是我敬佩的人之一,另一个是史玉柱,同样推荐看看《史玉柱自述》,有些跑题了,言归正传。

从红衣教主的互联网方法论中,可以理解为商业链路和产品链路,商业链路通过产品模式、用户模式、推广模式、收入模式来形成完整的通路,产品链路通过在产品点线面的创新、极致化、体验作为商业链路的基础,两者相辅相成,贯穿于整个企业的发展。

要先用户再客户,这是互联网时代的商业模式。用户要有足够的规模效应,没有规模效应则不会产生付费的客户,这是互联网时代的赚钱模式。免费、极致的体验、口碑是吸引用户的三大杀器,这是互联网时代的推广模式。

整个书分为四个部分,整书始于价值观,然后宏观概括了互联网的世界,接下来以用户之上、颠覆式创新、免费时代、体验为王这四大互联网产品法则作为重点展开论说,最后归纳互联网方法论。

整本书读起来非常轻松,都是一些很直白简单的话语,很容易理解,文字排版比较适合阅读,每节篇幅都不长,但都深入浅出的表达了观点,仔细想想,让人信服,如果将本书作为产品,对用户来说是一款好产品。

从三个互联网价值观说起

看一个人是否具备创新力,要看是不是敢想敢干,这是老周的第一个价值观。

对于个人,很多时候会突然冒出一些想法,在适宜的场合也会将这些想法说说,但大多数往往是说说,停留在想跟说的阶段,一段时间过去以后,也就不了了之了,如果能够再前进一步,说不定会豁然开朗。对于企业来讲,敢想敢干往往也体现了整个公司团队的执行力,很多时候想了,会议也开了,行动的时候强差人意,久而久之整个团队就显得疲沓,战斗力下降,最终变成负反馈。以后在冒出想法的同时要勇于迈出行动的一步,只有这样才能看到更多的风景。

在互联网中,做什么都不如做一个极致的产品改变世界来的彻底,这是老周的第二个价值观。

在这个人人想要改变世界的年代,这算是实现人生价值的超级敢想的目标了。虽然只有很少的人能够依靠产品来改变世界,但是经过降权后我们能做出改变一部分人生活的产品,能够解决一部分人生活的不便。更多的应该是体会做产品的整个过程,通过这个过程的产出能够影响到一部分人,能够改变一部分人的生活,这样的过程是有价值的。

要与众不同是老周的第三个价值观

在互联网的世界中基本不存在蓝海领域,在到处是红海的互联网世界中,同质化的产品很多,虽然在整个产品形成的长尾中都有机会,但想要脱颖而出一定要找不同,进而做不同。要做与众不同从两方面进行可能会有帮助,首先需要具有一定的逆向思维,不要盲目随大流,跟时髦,更多时候需要在大流与时髦中逆向看一看,是否能找到具有价值点的不同;其次就找到类同中的差异化,跟别人不一样才能更加具有存在感。

互联网世界

顺应趋势,不仅是互联网世界,世界的每种组织或个体如果在趋势到来之际,不愿做任何改变,最终都会被边缘化,被淘汰,国家如此,企业如此,个人亦如此。趋势一旦爆发,进行非线性的发展,这种无形的力量产生的雪崩效益会摧毁一切不愿改变的力量。在一波浪潮来临时,我们只有顺着浪潮,才有可能站在浪尖。

对于大多数人来讲,趋势来了也就来了,当然我个人也是这些大多数人之一,看不到趋势。对于大部分人来说,趋势从积蓄到爆发应该是一件黑天鹅事件,满足事前不可预测性,影响重大,事后又可解释的黑天鹅现象。现在的时代相对要好点,毕竟相比之前的信息的不对称来讲,现在可以说是信息过载,能够观望到只言片语,自己能够做的就是投身其中,在生活中多多观察。

黑天鹅、混沌理论、蝴蝶效应,将一个小的产品做到极致,其可能产生巨大的效应,而好多这样的产品在事前都是不可预测的,有时是无心插柳,书中以杀毒举例,其实更形象的应该是360安全卫士这个桌面产品举例更好一些,互联网中的黑天鹅还有很多,有正面的黑天鹅,也有负面的黑天鹅。正面的黑天鹅事件能让我们的人生获益匪浅,因此要想办法将自己置身于正面黑天鹅事件影响下,这就要我们平常需要在诸多方面进行储备,机遇总是留给有准备的人。一般来讲,负面的黑天鹅事件发生的非常迅速,一般都是呈现毁灭性,毁灭比创造更容易。

无论是自己的收入、产品的销售、人的知名度、互联网的搜索关键词、人的生命体征、股票价格等等我们生活中的众多事件,都可能是黑天鹅事件,在过去的若干天之内发生的变化不大或者具有一定的趋势,当你以为事情会一直这样发展下去,就像太阳每天从东边升起,从西边坠落一样自然,但当到了若干天的第二天,一个过去未有过的巨大变化发生了。

宁愿自己推倒自己,也不要做悲惨的火鸡。如何能够避免做火鸡或者说如何面对黑天鹅现象呢?个人的感觉首先要勤于思考,保持持续提升自己的动力,多用反向思考来求证,在改变历史进程的黑天鹅事件中,个人的作用微乎其微,但是在生活中还是能够有一定作用的,比如在一个阳光明媚的早上,起床后捯饬的干干净净,高高兴兴去上班了,然后发现自己失业了,这没关系,已经长期持续储备提升的你分分钟就能找到下家不是,说不定薪资还能翻倍。

随着互联网对各行各业的深入,对行业的颠覆与互联网思维是很火的热词,各路大牛都在解读什么才是互联网思维,很赞同老周的观点,互联网思维是一种回归常识的思维方式,是随着科技进步与时代发展自然演进的产物,被颠覆就像电灯取代了煤油灯那样,互联网中流动的是0跟1,是信息,其根本是利用这张大网向用户提供服务,也没有什么传统企业与互联网企业之分。

信息时代的消费者越来越精明了,过载的数据解决了信息不对称,使得人人都有很强的辨别力,其话语权、知情权、选择权也更强了。甚至在过载的数据洪流中有时候也会迷失,这时自己的朋友或者同好者的意见就会很重要,这也是最近社区营销、粉丝经济持续走强的原因。

消费者发生了变化,产品同样也得改变,产品体验就显得比较重要了,如何能够给用户提供超出预期的产品?做产品要多考虑你的用户是谁?用户用你的产品遇到了什么问题?竞争对手有没有解决好这些问题?那些地方我做的不好?我怎么才能做的更好?这些都做好后我还能为用户做些什么?用尽量站在消费者的立场考虑问题,要简单,要娱乐,产品要符合人性,符合人的贪嗔痴。

商业模式的核心是产品,产品的的核心是为用户创造价值,商业模式是寻求需求最强烈的用户群,用聪明的方式接触用户,打磨产品。完整的商业模式应该包括产品模式、用户模式、推广模式、收入模式。以前直觉上一说商业模式就想到的是怎么赚钱,商业模式不等同于赚钱模式。

产品模式要围绕产品是什么?产品为用户创造什么价值?产品解决了哪类用户的问题?能不能更便宜/免费?能不能在简单点?有了产品模式后,依据产品为用户创造的价值及适用的用户类别确定用户模式,这个阶段可以称之为圈地,圈地中跟用户打交道,正真了解市场,了解用户需求,不断调整、改进、完善,形成正循环,当圈了足够的地后,就可以开始宰羊了。

用户至上

在互联网经济中,只要用你的产品或服务,那就是上帝。“用户是上帝” 就是互联网世界中的信条,在互联网上你会看到很多东西不仅不要钱,而且质量还做的特别好,更有甚者还有倒贴钱欢迎人们使用。从1999年门户大战及泡沫破灭到现在,用户对于互联网公司而言一直是非常重要的。用户是互联网商业模式的基础,只有有海量的用户,同时为用户创造了价值,这时候才能在此基础上寻找盈利模式。

互联网目前常见的盈利模式有三种,一种是通过互联网买卖东西,可以归纳为在做电子商务,第二种是通过广告的方式获得盈利,第三种是通过增值服务来获得盈利。

如何才能用户至上呢?互联网产品的本质就是为用户服务,所以对于产品应该由用户决定一切,要打通用户跟企业之间的沟通交流通道,通过产品多轮的迭代更新来不断切合用户,将每一次的迭代与改进构成当次商业模式的闭环,并形成前进的正反馈,与用户要对话而不要告知,对于产品来讲要多做减法,找到一个痛点,打造极致。

体验为王

时间往后退20年,当时购买产品或者使用产品基本来源于“权威”,由于信息不对称,所以信息传递覆盖面越广,越频繁(像电视、报纸、电台)我们觉得其越可信,信息传递的品类有限,所以当时的人们在选择产品时比较类同,是从无到有的过程,人的个性化也不那么强。各类榜单是相对比较让人可信的来源,也容易制造热点。互联网普及后,信息的多渠道来源构成了产品的长尾市场,游戏规则变了,比较、多渠道沟通使得人具有更多的选择权与主动权,也越来越有话语权,在红海中同质化产品泛滥的今天,从有到优,又能凸显个性的选择过程中,能够起到决定性的因素之一就是用户体验。

产品或者服务做到好,好到超出了用户的预期,用户就会愿意在网上分享,为你的产品创造口碑,这算是免费帮你做广告了,再进一步会成为一种社会话题,好的体验是用户在使用你的产品时能够感到你的存在,这也意味着产品产生了价值。

体验的基础是用户的需求,从细节中来,简单好用是核心,体验要考虑使用场景,体验要贯彻到整个产品的生命周期,聚焦你的用户需求,追求极致。苹果公司通过打造极致体验的产品重现定义了手机,小米用对产品参与感的体验形成了社会性话题与粉丝经济,青岛海景假日酒店在离店免费提供热毛巾、送机场服务的体验让我这么多年都还记得他,360杀毒用简单好用的体验颠覆了杀毒界。

颠覆式创新

在互联网上,颠覆式创新非常多,也发生的非常快,有用户体验创新,也有商业模式的创新,商业模式的创新我们听到的更多一些,主要集中在将很贵的东西,想办法把成本降低,甚至将收费的东西变的免费。而用户体验创新是将复杂的事情变的简单,将笨重的东西做便捷。对于发明创新来说,这个比较少见。

商业的本质是“解放人性”,主要是解决人性中贪图免费与懒惰的特性,颠覆式创新是对人性的表达,也是屌丝逆袭的途径。颠覆和破坏是打破平衡,创造新秩序,是社会与文明进步的根源之一。

创新是最近几年听到的词语中比较多的一个,创新对于企业的好处无用多说,一个始终持续创新的产品有利于始终占据市场的主导地位,也是公司产品有别于同类产品的壁垒,创新越多,壁垒越高越厚。

创新点可能产生于商业模式的任何一个环节,从产品,用户出发,多一些逆向思维,不要重复制造轮子,该使用拿来主义的时候就要拿来。创新不是一蹴而就的,是需要企业持续聚焦积累的。企业也应该形成鼓励创新的机制,而且要从上到下认识到创新的重要性。除了自身的产品用户之外,有很多时候创新来源于对竞争对手的聚焦,而且是竞争对手兼顾不到的但很重要的地方。

免费时代

也许还停留在上世纪免费的推销手段的“免费”之中,但在互联网时代,免费真的到来了,免费针对长尾商业模式进行了延伸和扩展,免费是未来的一种商业模式,产生于互联网。免费的商业模式有三种,分别是直接交叉补贴,有点类似买一送一,或者买产品送服务等。三方市场,用户免费,第三方付费。免费加收费,如基础免费,增值付费,限时免费,限定用户数免费,限定领域免费等等。

在互联网上,巨大的用户群作为基础分摊了成本,使得边际成本趋于零,这样使得免费成为可能,用户群中少许的用户转成客户即可实现盈利,所以互联网经济中强调的首先不应该是如何获得收入,而是如何获取用户。如果仅仅考虑怎么赚钱,简单的认为只要有互联网技术,有互联网作为分销、推广平台就能盈利,这样很容易失败。

也不能一味的为免费而免费,免费的前提是要有新的价值链支撑,毕竟企业的根本目的是为了盈利。在免费时代,在需要延长价值链时可能会产生转型与跨界,转型与跨界往往面临比较大的风险与失败率,在企业内部要培养容忍失败的氛围,同时鼓励创新,也可以通过合作与融合培育突变的基因,从而能够在短时间内获得不具备的能力。

互联网方法论

成功始于微末,从小处着手进行微创新,贴近用户需求,贴近用户心理,小步快跑,快速打击,不断试错。不要上来就平台化思维,这点目前负责的产品就有些犯了这个毛病,做了几个月后有些感触,平台化思维下的产物需要的资源规模较大,而且向外散发的支线相对较广,这样在有限的资源下就很难面面俱到,而且在目标用户还不是特别明朗的情况下,相对的试错成本就有些高了,这部分可能需要进行调整。

用户的口碑是非常重要的,也是衡量创新的标准之一。创新需要土壤,要容忍失败。要具有与众不同的精神,要具有产品经理的精神,要具有用于颠覆的精神。

如何打造一款互联网产品?首先,我们的产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,要能打动用户的心。其次,互联网产品需要不断运营,持续打磨。第三,要学会专注于极致,产品上要学会做减法,将一个点做到极致,并用这个做到极致的点来刺入市场。

好的互联网产品是让用户离不开的产品,要学会放水养鱼。好的体验要处处留心,做产品需要有“现场力”,要区分强需求和弱需求,像小白一样思考,做产品要有一颗强大和粗糙的心,要没心没肺。

团队,在这个讲情怀的年代,一定要向团队灌输某种程度的理想主义情怀,要不以发财为目标。这也可以说是一种态度,就看如何理解工作,工作其实可以理解为“创业”,创业不是说非要注册个公司,自己单干,做一个说一不二的老板,如果想明白工作同样也是为了自己,而不是感觉为别人打工,这也就是创业,是需要一个更为积极、更为明确的工作态度。作为公司也要想着财散人聚,要有激励机制,要将大家的利益捆绑在一起。铁打的营盘流水的兵,行业内正常的人员流动能够引入新的思维,能够促进团队的提升,但要做好新老交替的问题,要始终留一部分利益给未来。

企业的组织架构要依据具体的企业具体对待,从信息的流转上来说组织架构扁平化有利于减少传递成本,降低传递过程中的失真,扁平的网状结构与矩阵结构都可达到这个目的,要根据企业具体情况具体对待,适合自己的就是好的。偏技术的团队小儿美,技术团队渡过磨合期后开展工作的主要成本是沟通成本,会随着团队规模成级数增长,也业务或项目构建小团队相对会提高战斗力。


Q1: 站在CEO的角度来看,为什么对这次事件的干系人作出这样的惩罚?其目的是什么?

作为企业的中层管理人员,发生这样的事情体现了公司团队执行力出现了一定的问题,或者说有一定的苗头,作为中层管理人员尚且如此,再往下呢?中层管理人员应该是企业的具体执行层面的发动机,说明发动机组出问题了,相信这样的事情不是个例。做出这样惩罚的目的应该是进行溯源,找到问题根源,改善目前执行中存在的问题。从个人来讲要快速的贯彻落实任务,要提高主观能动性及效率,从整体上来讲应该梳理现有执行的流程,看看是不是能够形成规范的流程,并持续的改进这个流程,并在整体上推广,毕竟随着公司规模增大,简洁明晰有期限的执行流程还是很必要的。

就这次的惩罚来讲,是否达到了目的?就个体来讲会在以后时刻保持警醒,但对于整个团队来说则未必,至少从目前来看,团队层面上依然没有就此事件及其相关性寻找问题并作出改进汇报,作为CEO,可能希望有一个团队层面的改进汇报,至少要清楚哪里出问题了。

Q2: 我们的团队到底出了什么问题?

团队或多或少有一些大公司病,公司经过发展趋于稳定,处在所在区域领头羊地位,缺乏激情,相对抗拒变化,按步就班也能工作的不错,踢一脚动一下,当然未必有这么严重,但确实很少看见主动出击,更多的是在防守或者坐等客户上门。

Q3: 互联网世界里,需要什么样的团队?

这个问题我还回答不了。时刻保持激情,能够推进主营业务快速发展的团队应该是互联网世界所需要的团队,但这跟没说一样,团队的建设也需要不断试错,以自身的业务和企业自身的文化、基因出发,朝着最适合企业自身的方向努力。

 

互联网软件产品常见的免费加收费策略

互联网软件产品中,常常通过免费加收费的策略来经营,通过免费加收费相结合为企业带来可观的利润。免费加收费的策略有很多种,比较常见的有四种。

第一类是在限定的时间内免费,超过限定的时间则收取费用。

这类的免费加收费策略在我的记忆中最早始于共享软件中,一般先让用户免费试用一段时间,如果满足用户的需求,用户希望继续使用,则支付费用,目前的互联网产品中有很多采用这种方式来运营。从免费的时间上各有不同,多数以月及数月为周期,也有以年为周期。在收费上有基于一次性收取费用的,也有按月(年)收取费用的。

这种策略的优势是从产品的技术实现上来讲相对简单,仅仅考虑用户在产品免费使用时间周期上的限制,成本较低。比较适合以先行者身份杀入市场的企业使用。在同类竞品众多的情况下,使用这种策略的市场推广成本相对更大。用户对于产品的价格敏感度相对较高。

第二类是基础版本免费,高级版本收费

这种免费加收费的策略同样在共享软件中也存在,一般提供一个能满足大众使用的基础版本,在基础之上衍生一些高级功能形成高级版本,更有甚者会存在免费版(单机版)、VIP版、集团版、网络版等等。目前的互联网产品中同样也有不少采用这种方式来运营。

从产品技术实现上来讲相对于第一类比较复杂,常常需要基于产品功能进行不同用户的区分,甚至可能会存在维护多个版本产品的研发分支,成本相对较大。比较适合用户具有很强的成长性,在用户的成长中有转化为高级版本用户的需求。在产品基本版本与高级版本功能上的界定要求很高。一旦用户使用这类的产品,通常对于产品的价格敏感度比较低。

第三类是在限定的数量下免费,超出限定的数量则收费

这种策略应该属于第二类的特例,但又有不同,通常会通过限定产品中某些具有数量的属性来进行免费,但超过限定的数量则收费,比较常见的通常有限定用户数、限定存储空间等、限定每日业务数量等。超出限定数量收费有按照阶梯的,也有单一的。

从技术实现上通常比第二类简单,而且某些时候对于用户来讲可以按需使用,同样的比较适合用户具有成长性的领域,在期初的用户对于价格相对较敏感,随着用户的成长对于价格敏感度会逐步降低。

第四类是针对特定类别的用户免费,类别外的用户则收费

这种策略通常会对指定的用户类别提供免费产品,而不在此类的用户则收费。用户类别划分有基于规模的,有基于成立时间的,有基于性质的。比如规模大小,成立时间在免费周期内的,学生团队等,这种策略的产品更多是使用免费来对产品进行推广,或者就是占据市场主导地位的企业以体现其社会责任感提供的免费服务,同时有益在用户成长后的收费。这种策略不好的一点是相对难以验证用户类别。

采用免费加收费的策略的前提是从开始就界定要从产品本身收取费用,采用这些策略能在一定程度提高收费用户的转化率。策略根植于产品能为用户带来的价值,通过免费的方式更多是让用户通过介入产品来认可产品对自己所带来的价值,同时推进产品持续的发展。

《营销革命 3.0》阅读摘录

1、品牌故事:特征、情节、隐喻

某品牌成为解决社会问题或改变人们生活的某个运动象征时,该品牌就具备了很好的特征。

「趋势」–>「战略」–>「应用」

品牌应当承诺企业业务的不同寻常性,并为消费者提供文化层次上的满意度。好的品牌具有好的故事,好的故事情节有三种模式:「挑战」、「联系」、「创意」。

建立正确的品牌并生动传神的传播出去。

梅特卡夫定律:在一对一传播的情况下,一个有a名成员的网络效用 = a²。
里德定律:在一对多,多对多传播的情况下,一个有a名成员的网络效用= 2ª。

承诺变革、品牌故事和消费者参与。

2、营销3.0战略之一:向消费者营销企业使命

确定不同寻常的业务
寻找感人至深的故事
激发消费者的热情参与

提出具有变革性的使命;围绕使命构思品牌故事;引发消费者积极参与。注意能带来巨大改变的微小理念,宣传品牌使命就是讲述动人的故事,讲的故事是在隐喻的基础上建立故事特征和情节,故事必须真实可信,消费者增权。

「合作营销」、「文化营销」、「精神营销」

过去60年营销的演变:「产品管理」->「顾客管理」->「品牌管理」

产品管理: 『现在』4P理论(产品、价格、驱动、促销) -> 『未来』协同创新
顾客管理: 『现在』STP(市场细分、目标市场、定位)  -> 『未来』社区化
品牌管理: 『现在』品牌塑造    -> 『未来』特征塑造

3、营销3.0战略之二:向员工营销企业价值观

共享价值观、企业价值观是员工的共同行为,企业应建立起行为和价值观直接联系起来的机制,改变员工,员工改变其他人。

员工的分类

「应付差事型」 当一天和尚撞一天钟
「见风使舵型」 随大流,并不把工作放到第一位
「胆大冒险型」 把工作视为挑战自我的机会
「专业团队型」 寻找的是团队合作的工作机会
「步步高升型」 寻找的是有稳定发展前景的工作
「建功立业型」 能为企业带来永久影响和变化的机会

『麦肯锡』对员工类型的分类

「追随成功型」 希望实现个人成长和成就
「风险回报型」 希望获得最大化的薪金报酬
「随遇而安型」 看中的是灵活的工作方式
「宏伟目标型」 寻求的是为伟大使命努力奋斗的机会

理解员工才能更好的设计特征化体验,能清除与企业价值观背道而驰的员工,让员工更加团结。员工的特征化体验特征应具有合作性、文化性或创造性。

「闻之不若见,见之不若知,知之不若行」

企业向社区转变,在社区中为促进全体成员的共同利益,所有的决策都是通过投票产生的。

企业文化关乎道德和诚实,需要将共享价值观和员工共同行为紧密联系在一起。在世界互联,水平化营销等的影响下,企业文化应当具备合作性、文化性和创造性,应当改变员工的生活,同时鼓励员工改变他人生活。建立道德和诚实的形象,企业可以获得更大的人才竞争优势,可以提高生产率,改善消费者体验,成功管理内部差异。

向员工营销企业价值观与向消费者营销企业使命具有同等重要的意义。

4、营销3.0战略之三:向渠道合作伙伴营销企业价值观

利润增长点变化促使合作成为必然。

直销模式企业与消费者直接建立联系,保留了全部利润。直销模式会受到市场成熟,消费者选择目标增多等的影响,在某一时刻,利润点变化了,增加利润就需要寻找合作。

渠道合作伙伴是一个复杂的实体,是企业、消费者和员工的混合体。

「企业」 具有自己的使命、愿景、价值观和商业模式
「消费者」 有被满足的需求和期望
「员工」 向最终客户销售产品,和消费者沟通

渠道合作伙伴的管理:「目的」-> 「特性」 -> 「价值」

寻找渠道合作伙伴应选择与自己具备完全相同的目的、特性和价值的潜在目标。

合作双方应扪心自问是否想实现双赢的结果,良好的合作伙伴应该是水平化的而不是垂直化的,双方都应从中获得同等的利益回报;
合作的双方应认真审视,看对方是否强调质量标准;
合作双方应努力认清对方的价值观,看价值观是否吻合。

向合作伙伴营销价值观的第一步是要了解合作伙伴自身的价值观,企业之间的合作就像两人的婚姻行为:其目的、价值、特征一致。

渠道是企业的文化变革动力:分销企业理念
渠道是企业的创造性伙伴:管理关系

5、营销3.0战略之四:向股东营销企业愿景

成功的企业往往会变得骄傲,认为自己无所不能,因而转向疯狂增长,当危险的苗头初现时,他们毫不在意,直至失败的倾向越来越明显。如果仍不思悔改,最后只能走向破产。

注重可持续发展能力(市场两极分化,资源的稀缺)

对企业股东营销最重要的一点是要保证他们的投资回报。

提高成本产出率,利用新市场机遇提高销售收入以及提高企业品牌价值。

6、营销3.0应用实现社会文化变革

实现社会文化变革
创造新兴市场企业家
努力实现环境可持续发展

7、观点总结

热爱你的顾客,尊重你的竞争对手;
善于察觉变化,随时准备好作出变革;
捍卫你的品牌,永远明确自己的目标;
消费者千差万别,努力满足你的最佳客户;
永远以合适的价格和包装提供产品;
注重传播,努力寻找潜在消费者;
获取、维护和增加客户;
无论经营那种业务,记住你是在提供服务;
学会从质量、成本和交付三方面改善业务流程;
广集信息,慎下结论。

兼顾以人为本的精神和盈利经营。